今天，重新定义企业变革

一、变革的往事

变革，自古以来就是一件既伟大，又困难的事情，成则加冕，败则身死。古有商鞅变法，助力强秦崛起，终一扫六合，而王安石变法，却难挽北宋积弱，退而偏安一隅。这些历史上活生生的例子，我们至今仍然耳熟能详。

到了近代，经济建设变得越来越重要，人类活动的重心自然越来越集中在商业领域，因此企业成为了变革的主体走上了历史舞台，IBM、华为、微软等世界级企业，都具备丰富的变革经历，变革让他们变得伟大或再次伟大，纵观世界500强企业，没有一个企业不会变革，不懂变革，因为对他们而言，变革是一种必备能力，是“让大象能够跳舞”的基础。

传世智慧|变革易|变革管理|深度咨询服务「面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。」——德勤CEO卡普兰德。

现代的商业节奏越来越快，企业想要基业长期，成为百年老店已经越来越难，只有强化自我变革的能力，让变革成为一种基因，才能恒久。再伟大的企业，也终会死去，而我们能做的则是，帮助企业尽可能延年益寿。

变革，不是企业陷入了困境，再作挣扎寻求蜕变，而是要让变革成为融入企业的基因，成为一种状态。很多企业不愿离开自己的安全区，想保护自己的「根」，这在三十年前，或许无可厚非——但如今的时代发展日新月异，所有的东西都在迭代升级，企业为客户服务，就必须变革，跟随顾客不断成长，才能适应企业外部环境的变化，改善内部环境，从而构建良好的企业生态。

想想看，柯达，摩托罗拉，诺基亚等工业时代的天之骄子们刚刚倒下还 “尸骨未寒”呢，而“健在”的我们又有多少资本躺在功劳簿上颐享天年？

二、根本问题是变革的本质

很多企业都有变革的动力和意愿，但是90%以上的企业都不知道该怎么变。

为什么？因为绝大多数企业不理解变革的本质，没有把企业变革当做基本业务一样进行管理。

比如很多企业在进行企业规划的时候，基本上都只考虑了业务层面的规划，并没有把管理也作为规划的内容纳入到战略规划当中，他们并不清楚变革也需要规划，变革也要像企业业务一样去实施。

很多企业变革的时候找了不适合的咨询公司来操刀变革，变革过程也没有严格的项目管理方式和方法论指导。这就导致大多数企业的变革像是盲人摸象，没有有效的方法和工具去促成变革，无法平衡变革与发展、稳定的关系，更无法系统性地把控变革全流程，因此变革的失败几乎成了必然。

马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面企业成员不清楚变革后自己能否获得利益，对变革不会给予支持，这就导致领导者很难推动变革管理。还有一部分由于变革过于大刀阔斧，动摇了根基纽带，导致整个体系轰然倒塌，失败告终。所以说，变革实质上是利益的再分配，必须要有严谨的变革战略、规范的变革管理为这个过程保驾护航。

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不同的企业面对变革会遇到不同的问题，对于大部分企业，在传统变革当中最常见的几个问题：

缺少变革方法论指导
变革不能够最终落地
找不到合适的变革资源
变革项目缺少最佳实践指引
变革过程对个人经验的依赖较大
变革节奏不明晰，规划缺失

这几乎是绝大多数企业在寻求变革初期就会遭遇的，而且一直没能被很好地解决的问题。

对于已经在进行变革的企业，若没有合理的变革管理机制，也很可能在变革过程中半途而废。

例如，很多企业变革过程中往往会出现这样的状况：专家顾问前期设计的方案很完美，客户也很信任，项目交付过程中输出的文档也很专业，一切看起来都很美好，但是，交付完了之后，怎么落地，怎么推广导入，怎么辅导企业成员真正把这些内容用起来，却做的不好，于是，变革没有效果，无法落地，变革到质疑，反对变革的利益关系人开始阻碍变革，领导者也失去信心——由此，变革停顿了。

这些主观或客观的现象都是国内咨询行业的真实写照。

三、这一次，我们想让变革有所不同

中国的咨询行业急需变革，但还没有看到行业真正发生的变化。美国著名的颠覆专家，《创新者的窘境》作者——克莱顿.克里斯滕森曾经提到，全球传统的咨询模式已经持续了100多年之久，却迟迟未被改造，原因就在于以人力资本和知识储备为核心的咨询行业属于轻资产，具有高度灵活性，同时较高的门槛导致行业内部的极不透明度，使得这个行业鱼龙混杂，劣币驱逐良币。

变革易，期望把企业变革通过IT技术进行管理和实现，并将其互联网化，我们期望通过做好以下几类工作，让咨询变革业务尽量规范，消灭行业的信息不对称，让客户得到货真价实的咨询服务：

1、连接资源

传统咨询公司在实施变革项目的时候，最常见的一个痛点就在于，专家不一定了解客户的行业和业务，俗话说隔行如隔山，行业外的专家在给企业实施变革的过程中往往不能够切中企业要害，交付的解决方案也不能做到完全适合客户。

而变革易采用向全社会招募的模式，广泛地纳入各个行业和领域的管理专家，并通过严格的面试管理流程认证为平台专家，同时变革易根据企业客户的变革需求进行诊断评估，根据企业的变革领域，所处行业，企业规模等要素，分配最合适的专家顾问给企业，实施操盘变革项目，让最专业的顾问服务客户。

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我们更期望能够通过变革易平台来联接整合行业三类资源：

联接企业变革的需求侧——大、中、小型企业及其管理者和变革项目组；
联接企业变革的供给侧——咨询机构、咨询公司及其专家体系和专家顾问；
联接并整合各个行业的管理知识、管理技术和管理数据。

2、结构化共享

变革易，把业界的优秀变革方法论融入固化到互联网产品当中，并根据不同规模的变革项目匹配不同的变革流程和项目模板，我们通过对行业的研究发现，大部分的变革失败，在于没有理解变革的本质，因此没能够对变革业务采取有效正确的变革管理方式，而这一切其实是有方法可以借鉴的，有很多成功的企业深度理解变革，也具备丰富的变革经验，但这些宝贵的知识并没有在商业社会中得到普及传播，我们希望做的正是把这些成功经验固化到产品当中，让所有的企业无门槛地获得这些知识并加以运用，让企业获得成功同时在产品当中，我们从变革业务中提取相关数据，通过可视化来监控和管理变革的每一个流程，让企业管理者可以清楚地了解自己企业的问题所在，而数据的长期积淀，更可以作为企业体检的基础，进一步为企业强身健体。

3、产品化

有很多咨询顾问，拥有丰富的管理知识，擅于领导企业进行变革，但是在交付过程中缺乏基础的文档，往往要花费大量的时间和精力在文档撰写工作上，进行完整的从0到1的定制化开发，不能够实现从1到N的快速复制，导致效率低下。

而变革易将这些针对各类应用场景的变革项目进行产品化，平台化，针对不同行业，不同领域，不同规模的企业，将这些文档重新开发并打包成咨询产品，交给变革顾问，顾问基于咨询产品基础之上，再进行少量的定制化开发即可交付使用，大大提高了顾问工作效率和工作质量，减少了大量的重复性工作，让专家顾问可以将更多精力用在创造性的地方，大大提高了项目实施效率，降低了交付难度和实施成本。

4、变革业务管理

过去传统的咨询项目实施，缺乏严格的项目管理过程，工时，工期，任务进度都没有得到很好的管控，过程风险和问题也没有明确的解决办法，变更比较随意，整个项目过程管理松散，往往做着做着不知不觉发现项目就失控了，最后自然会导致变革的效果不好。

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变革易强调用标准化的模式来管理变革项目，我们把变革业务通过信息化的手段，对项目的任务，责任人，文档，风险和问题，项目变更，利益关系人，预算以及项目价值都进行信息化的交互式管理，角色与角色之间的交互，信息与人之间的交互，同时变革易充分提取变革业务的关键信息，量化统计，通过图表的形式呈现给用户，让用户可以便捷地获取变革业务关键信息，从而更快速进行决策分析，一旦出现不良的苗头，都可以通过系统图表反应出来，即时纠错，从而保障变革项目始终处于可控的状态，保障项目的交付质量

5、定制化

我们知道每一类行业和规模的企业，可能在实施变革的时候需求都有所不同，不可能有一种实践和方法适配所有的企业，因此为了提高变革的效率，变革易提出要细化应用场景，通过定制每一类细分业务场景的变革模板，方法，最佳实践，来让变革更加高效，我们对企业的规模进行了小型，中型，大型企业的细分，未来会对每类行业和变革领域也进行细分，以后企业用户和顾问只需要直接输入企业的关键信息进行检索，就能够找到适配自己行业和规模，领域的变革模板和方法，并且这些方法都是得到过沉淀和验证的。

四、求之于势，产业赋能

中国互联网行业发展20多年，传统的消费互联网已经结束上半场的角逐，以产业互联网为代表的新兴互联网才刚刚拉开下半场的序幕，而咨询行业的互联网化，将是产业互联网的排头兵，因为知识服务天生就是最适合信息化的业务。

风已起，势不止。站在产业互联网的浪潮之上，变革易期望能够实现对企业的赋能、对咨询专家的赋能，以及对整个咨询行业的赋能，从而让每一份管理智慧都能够创造价值。

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在变革易平台上联接、融合的管理智慧，我们将通过科技赋予其生命，从而构建一个企业管理的大数据和人工智能平台。

这是一个共享、共生、共赢的时代，无论是跨国企业还是中小民企，都能够在这个互联网平台中找到适合自身发展阶段的成功案例与理论支撑，同时也都能够为这个平台贡献有价值的数据、经验和智慧。我们希望每一家企业都拥有变革的能力，懂得运用变革来提高企业经营的效益，以此帮助成千上万的中国企业成长。

让企业变革更容易，我们希望从变革易开始！