基于“系统集成”的信息化内部控制研究
——以A 电力企业为例

一、引言

内部控制是逐步从内部牵制单一方法发展为系统框架的，COSO 报告——《内部控制整合框架》中关于内部控制的定义是，公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。COSO 报告强调内部控制并非一个固定的目标和做法，它贯穿于企业活动的始终，蕴含于管理层经营企业的行为当中，而且随着控制环境和运用基本技术的变化，内部控制在实现其目标及克服固有局限性方面的能力和效率会不断提高。COSO报告认为，企业内部控制是由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素构建的系统。我国财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》也采用这一“五要素”的内控框架。

自20 世纪八九十年代以来，信息技术很快摆脱了单纯的技术色彩，从伦理道德、行为观念、社会文化以及经济管理规则等多个层面广泛而深刻地影响甚至改变了人类社会的生活及交易活动。如今信息已被广泛地应用于各行各业，渗透到企业生产经营和管理的各个环节，成为将新管理理念和方式落地的抓手。现阶段，随着人工智能、区块链等新技术的推行和广泛运用，内部控制已跟随信息技术嵌入企业战略、经营和管理活动的全过程，信息技术为将内部控制与经营管理全方位的融合与集成提供可能。本文以A 供电企业作为研究对象，在分析现有企业内部控制存在问题的基础上，探索利用信息技术集成内部控制与企业经营管理，为现代企业提升内部控制水平进行了有益的探索。

二、A 公司业务内部控制存在的问题分析

A 公司作为供电企业，其业务和管理的范畴较广，本文以销售与收费、采购与物资管理、工程建设与维修等关键业务和控制流程作为分析对象，分析其在内控方面存在的问题。

（一）销售与收费环节内控环节内控问题分析

销售与收款属于供电企业的营销管理的内容，内控的主要环节在于电量、抄表、电价、电费等[1]，A 公司在该业务领域内部控制存在主要问题如下：

1.电力计算不准确。电量计算环节内控常见问题有两类：一是电表抄录不规范。A 公司存在部分客户由供电所管理的情况，其报停与启用、现场管理、电费催缴等方面缺乏专业监督，出现了不少电表抄录不规范的问题。如某客户存在报停无传票，人为将负控终端设为暂停状态，致使负控无法抄录电表示数的违规情况，其提供的拆表照片真实性也存疑。二是未能严格执行公司制度规范，篡改营销系统电表示数，其原因在于抄表员工严重缺乏职业道德，无视相关法律法规。

2.电价执行不到位。电价执行方面存在的主要问题是未能根据实际情况及时调整，存在管理失责、违反内控制度、制度执行不到位等问题。

3.电费回收不及时。电费回收方面主要存在财务转账依据与营销系统实际收费情况不符的问题，其性质属违规，通过预收电费结转的方法人为调节应收电费指标。如每月末财务根据营销部提供的数据做一笔预收转实收电费，下月初再实收转预收冲回。

（二）采购与物资管理环节内控问题

电力企业目前存在内部控制体系建设未能覆盖招标采购管理全过程的风险[2]。采购流程涉及业务、物资、财务等多部门和多环节，而某一环节控制不到位则会造成系统的采购管理风险。电力企业库存物资具有品种多、数量大、价格变化较快等特点，占用了较大的企业现金流，也有一定的贬值与流失风险。合理的存货管理，可以降低企业的经营成本，也可以提高企业的资金周转速度[3]。A 公司在采购和物资管理内部控制存在的主要问题分析如下：

1.采购需求计划不合理。公司及其下属集体企业在制订物资采购计划时，应根据上期结余物资审计情况，以及实际使用需求进行，但实际工作中，存在单位虚列物资需求量、物资需求部门未按文件上报物资需求计划、用料部门与采购部门协调不够等问题。

2.采购过程控制不到位。在实际业务中，项目单位在申报采购计划时，并没有完全严格执行由上级公司编制的采购目录，存在物资类别、实施范围和采购方式与采购目录不一致的问题。在招标采购方式管理方面，公司存在应该按照相关法律法规采用公开招标而违规采用邀请招标等问题。

3.库存物资未纳入“一本账”管控。库存的全部实物并没有全部纳入统一管理系统，仓库出具的台账未能与公司信息系统保持一致性，未实现库存信息“一本账”；仓库、专业储存点或项目现场存在存放账外物资或其他物资的现象，存在超期存放减值风险的情形。库存物资盘点制度执行不到位，存在根据财务凭证中库存物资盘盈、盘平、盘亏账务处置资料，仓库盘点记录，核查实物库存的情况，存在未执行月度与季度相结合的实查实点制度情况，盘点时未有监盘人，没有与财务共同进行。

（三）工程管理内部控制存在问题分析

电力企业基建和运维工程项目很多，做好工程管理的内部控制对于降低工程成本、提高运行质态、保障工程资金安全具有重大意义。供电企业工程管理内部控制涉及到的范围十分广泛，输变电工程新建、扩建、技术改造等工程都在控制的范围之内[4]，本文根据A 公司实际分析工程管理内部控制存在的问题。

1.工程预算执行不严格。项目立项部门与施工部门缺乏协调导致预算的精度不够；施工部门与财务部门信息不对称导致财务部门无法监督预算按进度执行。电力工程的实际情况与既定计划相脱节的情况大量存在，主要是由于电力工程的设计项目较为单一、笼统，在区域划分上设置模糊，尤其是在施工方案出现调整、改变的情况时，容易产生无法按照正常预算程序进行审批的情况。

2.工程资金安排不严谨。在整个工程项目中易出现资金上的管理问题，比如缺乏资金安全意识；对资金的监管力度缺失；资金的投资规划不严谨，缺少合理安排。这些问题导致了很多工程项目虽然已经投入了大量资金，但是整体工程进度却跟不上。

A 公司之所以在企业重要业务环节的内部控制存在问题，其主要原因在于：一是相关岗位工作人员对内部控制重要性认识不清，职业素质不高；二是制度体系的建立较为完善，但执行不到位，缺乏有效的监督手段；三是由于信息难以共享，公司部门之间协调不够，导致决策制定和执行有偏差。鉴于此，公司着手构建系统集成的内部控制模式。

三、A 公司“系统集成”信息化内部控制模式的架构

为解决企业现实存在的内控问题，在理念上必须秉持“大内部控制观”[5]，整合治理、风控、内控和业务部门，将内控有机嵌入到经营管理过程；在手段上必须依靠信息化将内控制度落地和有效执行。我国《企业内部控制基本规范》中强调企业应当充分利用信息技术促进信息的集成与共享，信息化的内部控制形式由原来的制度控制转变为程序控制为主、制度控制为辅的双重控制[6]。“系统集成”的信息化内控成为A 公司优化内部控制的重要方法。

COSO 报告和我国的内控基本规范均认可内控是由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等五要素构成的系统，其中信息与沟通在内控系统中起到基础性作用，打破信息不对称和实现有效沟通是保证内控有效性的关键条件。A 公司存在内控不力问题的重要原因是各职能部门信息不通畅，职能部门之间缺乏有效监督，制衡不足。因此，对于A 公司而言，梳理现有管理信息系统，消除藩篱，建立互联互通的信息系统是提升内控效率的首要任务。我国企业的信息系统在发展初期基本上是各部门各自为战，局限于部门需求，而随着企业发展，信息化模式亟需打破职能壁垒，“系统集成”概念应运而生。

“系统集成” 指的是公司各个专业系统之间通过程序实现数据共享、功能集合，形成一套完整的组合系统的模式。伴随着公司软、硬件条件的逐步完善，1996 年以来，公司提出了“三统一”即“统一平台，统一开发，统一领导”的信息化思路。发展至今，公司的内部控制管理财务信息系统从最初的单一财务核算系统发展成为包括11 个相互关联流程衔接的子系统的公司管理信息系统。11 个子系统包括财务管理系统、计划统计系统、项目管理系统、物资管理系统、合同管理系统、调度生产系统、供电生产系统、配电生产系统、营销管理系统、审计系统以及人力资源系统。其中财务管理系统为内部控制管理的核心系统，还包括预算管理、业务处理、工程财务管理、资金管理、资产管理、合同履行、往来管理、账务处理、报表管理、财务分析、系统管理11 个功能模块，并且分别与各个业务子系统相互对接，在信息交换的基础上实现对各项经济活动全面的价值控制，如图1 所示。这11 项子系统和11 个管理模块共同实现了对A 公司各项业务的内部控制，保证了内部控制的“自动”实现。

图1 内部控制管理财务信息系统结构图

针对上文提出的A 公司业务环节存在的突出内控问题，基于“系统集成”的内控系统能够迎刃而解。一是在销售收费环节将合同管理、营销管理和往来管理系统相连接，并与外部的银行系统对接，已正常缴费的客户自动勾兑，对于欠费的客户系统自动提供账务明细，营销和财务部门形成相互制衡、相互促进的作用，确保公司电费入库；二是在采购与物资管理环节将计划与预算管理、项目管理、物资管理、账务管理等系统集成，采购计划及其实施依靠项目和工程管理系统提供的信息执行，保证采购计划的合理性；物资管理系统与账务系统实时对接，保证了库存与账存的一致性，大大提高了物资管理效率；三是在工程管理环节，充分利用所有管理系统提供的信息，构建了工程管理全过程管理控制系统，从工程项目立项、计划、预算、实施、验收、审计、付款等全流程控制，实时监控项目进度，保证各项目按计划序时进度推进。

四、“集成化”内部控制模式的积极效应

（一）控制成本大大降低

信息集成之前，各部门有各自的财务信息系统。由于部门之间信息并不互通，因此要获得部门以外的信息是困难的，管理者要了解业务流程的具体信息也常常要花费大量的人力、物力、财力去搜寻，督促企业员工切实执行内部控制的相关规定的成本会很高；而有的时候，企业的信息数据库又是庞大的、无序的，这就为管理者搜寻有用信息提出了又一难题。信息集成后，上述问题都迎刃而解。财务信息系统强大的数据处理能力，可以高效地实现信息的记录、整理、分析和反馈，无需花费更多的成本。而关系数据库的运用使得系统可以在原始数据的基础上生成很多决策相关的其他数据，各种报告模版和数据来源设置引导系统在瞬间提取所需数据项目自动生成分析报告，这些都代替了以往繁杂的手工劳动，减少了人力、物力和财力的花费。

与引进一个全新的信息集成系统相比，A 公司 “系统集成”的信息管理模式大大降低了企业信息化成本。根据A 公司“系统集成”的信息管理思路，各部门仍然可以保留原有财务信息系统。实际上，经过二十多年的信息化道路，公司在各部门的财务信息系统建设上都已经投入了大量的程度不同的资金，特别是一些早期就开发的财务信息系统，如调度系统、财务系统等，在处理部门内业务的时候已经比较完善，如果公司放弃现有的全部财务信息系统而引进一个全新的财务信息系统（例如ERP），前期投入全部变为“沉没成本”，必然造成很大的浪费，也不符合循序渐进的科学发展理念。因此，如果在现有系统的基础上进行集成，可以使得信息集成的成本大大降低。

与此同时，引进一个全新的财务信息系统不仅在前期需要大量的资金，而且在运行过程中需要大量的资金进行维护。大家已经看到，我国企业ERP 实施的成本在几百万元到几千万元不等，有些企业在上线时投入了一大笔资金后希望一劳永逸，而以后发现系统需要大量的资金维护时或是企业人事调整，或是碰上经济不景气，就会对这笔资金支出产生动摇，最终导致ERP 的失败。这方面，中国企业已有很多的典型案例值得我们深思。相比引进一个全新的ERP 系统，在现有系统的基础上建立统一信息平台的开发成本很低，维护成本也与以前差异不大。

（二）控制效率明显提高

1.控制地图的构成与作用

“系统集成” 的财务信息系统可以将控制的具体细节体现出来，用以清晰控制的内容、明确控制细节、提高控制效率，而这个描述控制细节的可视化工具就是控制地图。如图2 所示，所有的有关业务流程的信息都会反映到公司信息集成平台上，然后通过集成平台传送到企业的门户，供相关人员使用。这样即使企业内出现了错弊行为，也可以通过信息平台追溯到相应的业务流程，并予以纠正，从而提高控制的效率。

图2 控制地图的描述

2.动态分层控制系统

每项经济业务都是一个动态的流转过程。因此，在对经济业务进行控制时，应动态地将业务基本点连接起来，明确各职能部门参与经济业务的先后顺序，规范业务的申请、审核、批准、执行和考核等流程，对经济业务实行管理要素点的动态组合控制，如图3 所示；而财务信息系统集成后，企业经营活动过程中的实物流、价值流和信息流得以融为一体，借助于“系统集成”的财务信息系统，可以实现对经济业务的动态控制。这种网络式控制模式，对于强化中国企业管理具有广泛的借鉴价值。

图3 动态控制系统

3.部门信息共享，提高了管理效率和效果

信息沟通是COSO 报告中提出的内部控制的五大要素之一。传统情况下，可能存在因信息的场地设置不合理而影响管理效率的问题。特别是对于一些跨部门使用的信息，信息的场地通常设在产生信息的部门；当其他部门业务处理过程中需要使用的时候，就会通过索要书面记录或面对面交流的方式获取。这样处理可能会存在信息获取的不及时、不准确、不完整的问题，进而影响整体部门工作效率和效果。而在“系统集成”财务信息系统中，一方面，在业务流运转的过程中伴随着信息流的产生，信息流可以看作是内生于业务流程的，系统在跟踪业务流程的同时就自动记录下来与之一体的所有信息，信息的记录更加完整；另一方面，信息在流转过程中可以在设定权限条件下共享，沟通在流转共享的过程中通过迅速便捷的电子化介质就可以实现。通过“系统集成”的财务信息系统，信息，特别是跨部门的信息，可以实时、完整、准确地反映给相关部门，避免以往信息传递过程中出现的信息滞后和丢失等问题，极大地提高了管理效率。

4.错误和舞弊现象得以实时发现，并得到有效纠正

在实施“系统集成”的信息化之前，各经营管理职能部门拥有各自的财务信息系统，而且这些信息对企业经营管理决策也至关重要。但由于计量手段的不兼容性，很少能实现与其他相关信息进行系统地联系和比较，甚至只能是各职能部门或相关人员的私人信息。会计信息虽然是企业最重要的通用信息，但会计信息也只有和其他经营决策的信息相联系，才能更有效地发挥其对经营管理和决策的引导和控制作用。A 公司“系统集成”之后，实现了企业的经营决策信息与会计信息的同步综合反映，企业的经营决策信息已经不再是专业职能部门的私有信息，而是和财务信息一起，成为整个企业财务信息系统的构成内容。信息集成后，企业的业务流、资金流、实物流和信息流融为一体，例如企业工程付款，在发生之前就纳入预算管理系统，在发生的当时，超越预算费用的付款都不可能发生；除此之外，工程付款还应受到合同状态的限制，而“系统集成”可以使法律事务管理系统的合同状态实时地反映在财务信息系统中，而只有合同状态为“执行”的付款流程才能够顺利完成。工程付款流程涉及的申请、审批、执行与核算等各相关部门的职责权限与流程在系统中得到规范，任何超越预算、违反合同条款、突破流程的作业都不可能发生。任何部门或个人的失职在系统中都能被实时地记录和反映，错弊行为发生的可能性大大降低。

5.将流程固化到财务信息系统，大大压缩了岗位操作过程中人为作用的弹性空间

对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本要求。但是，长期以来，我国不少企业存在着“重制度、轻执行”的倾向，企业虽然已经建立统一、详细、相对完善的规章制度，但在执行过程中各部门相关规定不协调、越级申请、越权操作的现象时有发生，这些都严重地困扰着企业的日常经营管理活动，也是滋生各种经济问题的土壤。A 公司“系统集成”的信息管理系统，可以通过将内部控制制度固化到软件中，进而提高制度执行的效率和效果。

（三）建立以信息流为基点的内控执行体系

虽然在传统的内部控制框架中，信息也是至关重要的，但毕竟不是系统赖以存在的前提，权力制衡的制度安排和顺利运作，才是传统内部控制的立足点。其结果是，一个组织建立内部控制制度的出发点不是从财务信息系统开始，而是从权力岗位及其工作流程设计开始。甚至在有些组织中，认为实现了权力岗位和工作流程设计后就万事大吉了，财务信息系统对于内部控制只是一种手段或工具而已，结果权力制衡成了一句空话。当一些国有资产流失甚至被侵吞案件曝光时，首先会认为因为这些地方权力尤其是领导者权力失去了监督和制约，缺乏有效的内部控制制度，而不会认为这些问题的产生是由于缺乏一个强有力的财务信息系统而不能及时地得以发现并制止。但是，传统的内控由于制度和权力制衡缺乏具有充分执行力的固化系统支撑，制度与权力制衡在执行中表现出相当的弹性，受人为因素影响明显，纠错防弊功能大大降低。而信息集成后，制约与监控制度已通过软件系统固化，业务过程与管理控制实践中大大降低了制度执行过程的人为作用空间，使整个内控完全建立在财务信息系统基础之上。这种基于信息的内部控制核心内容可概括如下：

1.标准系统建立

“系统集成” 的财务信息系统为企业日常业务的进行提供了控制的依据，它有助于将企业的战略落到实处。

首先，财务信息系统可以通过企业经济业务进行了科学划分，有效实现了对经济业务的分类管理，既能较为全面地监控企业各种活动，又能有力保障企业行为控制重点的合理化。这种分类管理思想，是具有中国特色的管理理论，是西方ABC 理论的中国化，更适合中国企业的管理实践，具有普遍适用性。以财务部门为例，账务处理、预算管理、往来管理、报表管理、资金管理、工程财务、合同管理、财务分析是A 公司财务部门设计的重要内容。A 公司之所以重视这几方面的内容并分别在实际运作过程中固定地设置相应的“中心”，进行专业管理，正是由它们在财务管理中的重要地位决定的。加强对它们的管理，就基本上可以对企业所有的经济业务实施有效控制。

其次，财务信息系统建立操作性很强的各种经济业务及会计处理的办事程序，提出了业务流程的规范化要求，保证了业务合理性的实现。“系统集成”的财务信息系统，通过把《财务手册》制定的企业各种业务的政策法规、权限金额、标准流程、部门职责等规范固化入软件程序中，解决了制度控制的问题。

再次，财务信息系统对岗位、授权进行明确定义，明晰了各个部门的责任、权力归属，有利于激发各责任中心从业务经济性、合理性的角度出发展开工作，保证了业务合理性的实现。

最后，财务信息系统提出了一系列业绩指标，成为引导、控制企业经营活动全过程的合理性标准。

2.强化软件系统集成

内部控制制度的建设及其制约功能的发挥一直是内部控制理论界和实务界关注的重点，而管理财务信息系统通过将内部控制的书面规定固化到软件中，可以实现业务和管理流程的自动约束。A 公司“系统集成”的财务信息系统将内部控制制度中书面规定的组织机构、岗位分工、业务处理程序都初始化在电子模块中。同时，系统设置的经济业务类别细化到部门、项目和岗位，经济业务流程细化到作业，确保对每一个控制对象的控制内容都得到明确。职责权限与每一个岗位和相关业务流程进行绑定，金额权限随业务自动流转，在每执行一项业务时都进行自动检验。这样，内部控制原则就自然地成为系统运行的行为规范，所有系统中的角色都必须遵照这一规则行事，制度对企业成员的约束从依赖于员工的自觉认知行为或是制约诱导机制演变成为无需任何外力或内力的自发实现过程。

3.加强运行系统智能化

对于企业的大多数业务，都可以借助“系统集成”的财务信息系统来完成，而业务在财务信息系统中流转的过程也就实现了控制的过程。以编制物资需求计划为例。以往，在“系统集成”之前，各县市公司项目管理部门往往按照市公司物资计划员提供的计划上报模板进行编制，并以电子邮件的形式提交、上报。由于各市、县公司上报的物资需求计划中物资名称、编码、设备参数等填写不一，因此需要对各县市上报的物资需求进行分类汇总的工作。传统手工状态下，由于人的能力精力有限以及信息传递的不及时，难以对逐笔上报的物资需求计划实现实时处理，统一处理的形式往往也会浪费大量的人力。“系统集成”之后，物资计划统一在系统内实行标准化录入格式，系统可以自动实现对物资需求计划的分类；另一方面是因为财务信息系统简化了大量的人的工作，并且由于信息可以实时传递，使得实时处理每笔业务成为可能。汇总环节可以通过财务信息系统完成，避免了在汇总环节出现差错进而导致物资计划的频繁变更的情况。同时，由于原来人工转为通过系统完成，减少了一个线下作业环节，也使得业务可以更快地完成整个流程，保证物资的及时供应。

五、结论与启示

A 公司通过构建和实施基于“系统集成”信息化内部控制系统，通过“系统集成，流程固化”方式实现的信息化内部控制管理模式，为国内相关企业利用信息技术实施内部控制管理工作做出了积极的有益探索，显著优化了企业内部控制。其成效显著：第一，基于系统集成大大强化了公司部门在内部控制链条上下游的协同，在执行过程中相互监督，提高内部控制执行质量；第二，由于信息共享和信息技术控制的实时性，公司内部控制成本得以降低，控制效率得以提升。

A 公司提升内控有效性的实践过程对于如何做好企业内部控制的启示在于：一是单位领导需要提升内控意识。整个内控项目的推进不是仅仅依靠财务部门就能实现的，需要企业负责人协调各部门力量，全力推进。二是员工信息技术运用能力亟需提升。现代化的内部体系都是根植于企业信息系统的，需要员工能够理解，并熟练操作。三是推进内部控制与信息系统相结合。通过企业信息系统的建立和完善打破部门壁垒，有序推进内部控制流程进展。同时，通过在信息系统内固化内控流程，提高制度的刚性约束。对于人工智能、大数据、区块链等新技术，企业应高度关注其在内部控制方面的运用，可利用这些新技术进一步优化内部标准，强化监督，提高控制质量。●

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